Методические рекомендации 4

С момента своего основания в 2002 году, Ассоциация менеджеров культуры считает важным формировать питательную среду для социокультурных инноваций, создавая партнерства, соединяя ресурсы, вкладываясь прежде всего в людей. Профессионалы, осознающие себя как сообщество, объединенные общими целями, поддерживающие и понимающие друг друга с полуслова, могут достичь многого. Начиная проект «Думать. Делиться. Действовать», мы видели, что музейные сотрудники вместе с музейными волонтерами — это сообщество, которое формируется прямо на наших глазах, но пока еще не догадывается об этом. Надеемся, наш проект и эти методические материалы будут способствовать его самоидентификации и развитию.

Программа «Думать. Делиться. Действовать» задумана как интегрированная, потому что она обращена к смешанной аудитории: и к музейным отрудникам, и к музейным волонтерам. Нет смысла эту аудиторию разделять на потоки, когда видение перспектив добровольчества в музее еще только формируется. Когда музей делает самые первые шаги к пониманию того, что волонтеры — не просто помощники, а авангард целевой аудитории, правая рука в тех преобразованиях, чья цель — сделать музей по-настоящему открытым современному обществу и реальности, в которой оно живет.

Одно из открытий, которое сделали для себя слушатели программы «Думать. Делиться. Действовать», — это то, что волонтеры приносят пользу не только музею, которому помогают, но и самим себе, своему здоровью — физическому и психическому. Эмоциональному комфорту обеих сторон, сотрудничающих в музейном волонтерстве, уделялось в программе особое внимание. Этот сборник подготовлен психологами, которые преподавали слушателям навыки бесконфликтного общения в музейном пространстве и методики поддержания профессионального здоровья.

Согласно некоторым данным, феномен профессионального (эмоционального) выгорания первоначально был описан на волонтерах. Появилось наблюдение: волонтеры, пришедшие на помощь с горящими глазами и неравнодушными сердцами, через какое-то время становились циничными и безразличными по отношению не только к делу, но и к людям, служить которым они готовы были бескорыстно, искренне и самоотверженно. «Официально» история исследований эмоционального выгорания началась в 1974 году: тогда «был замечен неожиданно высокий рост жалоб на работников службы психологической и социальной поддержки, рабочей обязанностью которых было налаживать рабочие контакты и облегчать тяжелое психологическое состояние людей, попавших в беду»[1]. Кристина Маслач, американский психолог, один из первых исследователей эмоционального выгорания, предложила очень емкий термин-метафору для названия этого явления — burnout: он «обозначал состояние истощения и изнеможения, сопряженное с ощущением собственной бесполезности»[2].

Постепенно интерес к процессам, сопровождающим профессиональное выгорание, распространился на многие профессии, в том числе в культурной сфере. Например, профессия музейного работника входит в область «человек — человек»; кроме того, это речевая профессия. То же относится и к музейным волонтерам. Следовательно, оба вида профессиональной деятельности находятся в высокой зоне риска с точки зрения профессионального здоровья.

В мае 2019 года на Всемирной ассамблее здравоохранения в Женеве «синдром эмоционального выгорания официально признан болезнью. Таким образом, ВОЗ поставила точку в многолетних дебатах экспертов по этой проблеме. Теперь широко распространенное состояние стресса будет определяться как “синдром, возникающий в результате хронического стресса на рабочем месте, с которым не удается справиться”. Отныне выгорание на работе указано с этим описанием в каталоге Международной классификации болезней (МКБ-11)»[3].

Существует множество подходов к определению синдрома профессионального выгорания, проведено значительное количество исследований, где подробно описана симптоматика профессионального выгорания, а также предложены рекомендации по поддержке профессионального здоровья. Важно помнить: профессиональное выгорание — это естественный процесс, которому может быть подвержен любой человек (и особенно чувствительный, неравнодушный, отдающийся своему делу), что ни в коей мере не делает его «ущербным», «каким-то не таким», «беспомощным» и тем более непрофессионалом. Одна из универсальных компетенций современного человека — компетенция взаимодействия с собой [4]. Как это относится к теме профессионального здоровья? Дело в том, что без умения понимать свои эмоции и чувства, без умения саморегуляции нам не достичь в полной мере профессиональной реализации, а наши профессиональные возможности будут ограничены. Это значит, современный специалист (и особенно — работающий с людьми) должен уметь распознавать в себе симптомы профессионального выгорания и применять методы самопомощи. Чтобы в профессиональной сфере действовать в согласии с собой, важно научиться понимать себя — свои потребности, возможности и зоны риска, ведь тогда и дело не пострадает!

Каких рекомендаций следует придерживаться для профилактики профессионального выгорания и поддержки ресурсного состояния?

[1] Молокоедов А. В., Слободчиков И. М., Удовик С. В. Эмоциональное выгорание в профессиональной деятельности. М., 2018. С. 5.

[2] Там же.

[3] Российская газета. 2019. 29 мая. rg.ru/2019/05/29/vygoranie-na-rabote-oficialno-priznano-bolezniu.html.

[4] См.: Универсальные компетентности и новая грамотность: от лозунгов к реальности. М., 2020.

Доктор психологических наук Виктор Бойко советует:

стремиться к тому, чтобы общение было наполнено живыми и искренними эмоциями;
отказаться от «масок», скрывающих истинное отношение к происходящему;
демонстрировать участие и эмпатию в общении;
избавляться от состояния эмоционального дисбаланса;
устранять из своего взаимодействия эмоции, возникающие в общении с трудными (неприятными) людьми;
переходить к более умеренным вариантам проявления эмоций;
преобразовывать сложные эмоции в более простые и конкретные для упрощения межличностного взаимодействия;
устранять застревание в негативных переживаниях и др.[5]

[5] Цит. по: Молокоедов А. В., Слободчиков И. М., Удовик С. В. Эмоциональное выгорание в профессиональной деятельности. С. 38–39.

наличие других интересов, не связанных с профессиональной деятельностью;
внесение разнообразия в свою деятельность;
поддержание своего здоровья, соблюдение режима сна и питания, овладение техниками релаксации;
наличие адекватных межличностных связей — сбалансированные дружеские отношения;
умение проигрывать и высокая толерантность к фрустрации;
адекватная и сбалансированная самооценка;
открытость новому опыту;
умение находить баланс во времени, выделяемом на личную жизнь и работу;
умелое распределение рабочей ответственности;
чтение не только профессиональной, но и художественной литературы;
хобби, доставляющее удовольствие»[6].

[6] Там же. С. 40.

Размышления о том, как себе помочь в ситуации профессионального нездоровья, надо начинать с режима дня. А самый первый вопрос, который вы обязаны себе задать, звучит очень просто: «Сколько и как я сплю?».

На какие еще вопросы следует периодически себе отвечать, чтобы отслеживать «пульс» профессионального здоровья?

Как выглядит мой типичный рабочий день и в целом режим дня?
Что я сделал для себя за последние три дня (неделю, месяц)?
Выключаю ли я на ночь телефон, а если нет, то что срочное и важное за этим стоит?
Что самого страшного может произойти, если я буду работать меньше?
Кто, кроме меня самого, может позаботиться обо мне на рабочем месте и дома?
Сколько времени я регулярно провожу на свежем воздухе, как часто выезжаю на природу?
Сколько раз за последние две недели я встречался с друзьями?
Каких тем относительно работы я избегаю, какие вопросы обхожу стороной, на что злюсь, из-за чего испытываю чувство вины?
Что сегодня мною движет в профессиональной деятельности? Для чего большего я здесь работаю?
Какие роли, кроме профессиональной, я выполняю в своей жизни: кто я еще — жена/муж, сын/дочь, друг, гражданин etc.?

И важнейшая рекомендация для всех специалистов области «человек — человек»: в зависимости от нагрузки, не реже одного-двух раз в год делать тестирование на уровень профессионального выгорания (см., например, тест В. Бойко), а при неблагоприятном результате обращаться к психологу, который поможет прояснить истинное положение дел, разобраться в вашей мотивационной сфере и способах реагирования на стресс, предложит индивидуальную программу психологической поддержки.

Люди, работающие в музеях, скорее служат музею, «горят» за него, ими движут высокие идеи, иногда миссионерство и сподвижничество. Эти качества приподнимают человека над обыденным и привносят в его жизнь благородные смыслы, делают жизнь интересной и неординарной. В этом заключается особый ресурс для музейных сотрудников и волонтеров. И даже в сегодняшнее время всеобщих ограничений из-за пандемии у всех, кто «горит» своим делом, обнаруживаются новые возможности для укрепления профессионального здоровья благодаря взаимоподдержке, развитию осознанности и… неожиданной паузе — мощнейшему инструменту для жизненного баланса.

Конфликт с точки зрения коммуникации

Конфликт — это противоречие между двумя сторонами, которое сопровождается отрицательными эмоциями, что усложняет взаимодействие и понимание друг друга.

В конфликте всегда есть инцидент — то, что является поводом для конфликта.

Конфликт может усиливаться из-за действий или бездействия какой-либо из сторон (вздох, жест, неправильно заданный вопрос и т. п.), и эти действия называются конфликтогены.

Конфликт между людьми можно уподобить сорняку: конфликтная ситуация — корень сорняка, а инцидент — та часть, что на поверхности.

Ясно, что если оборвать ботву сорняка и не тронуть корень, то сорняк никуда не денется.

Так же и с конфликтом: не устранив конфликтную ситуацию, мы создаем условия для углубления конфликта.

Все многообразие конфликтных людей можно объединить в три большие группы:

Человек (посетитель, коллега, волонтер) явно не прав, он затевает конфликт по причине своих личных проблем или плохого настроения (возможно, у него трудности в семье, на работе или его только что обидели в транспорте).
Объективно прав и устраивает конфликт, имея для этого все основания.
Прав частично, но неадекватно реагирует на сложившуюся ситуацию.

Эмоциональный уровень

В ходе ссоры, конфликта можно гневаться, пугаться, обижаться и под натиском эмоций утратить объективность. Это приводит к еще большему недопониманию и мешает найти оптимальное решение для всех. «Где сильные эмоции — там нет логики». Соответственно, чтобы оппонент услышал дово- ды, нужно снижать эмоциональный накал у обоих участников конфликта.

Уровень действий

Что именно мы делаем и/или говорим до, во время и после конфликта. Наши слова, действия способны как провоцировать и усиливать конфликт, так и снижать его. Если конфликтная ситуация длится во времени, то можно задавать себе вопрос: «Что я могу делать до, во время и после конфликтной ситуации?»

Уровень восприятия ситуации

Необходимо работать с установкой, нашим личным отношением к конфликту. Если мы боимся конфликтов, воспринимаем их как что-то ужасное — нам это будет мешать находить оптимальное решение. Однако можно пробовать смотреть на ситуацию словно бы со стороны, быть в роли медиатора.

Какие методы помогут в работе с конфликтами

Техники урегулирования эмоционального состояния

Эти техники используются, когда нужно сначала снизить негативное напряжение. Их не всегда надо применять, но они очень хорошо помогают создать атмосферу взаимопонимания. Главное, чтобы слова звучали искренне, а не фальшиво.

Это необходимо в ситуациях, когда посетитель яростно предъявляет претензии (например, приехал, а музей или экспозиция закрыты) или когда коллега, сотрудник эмоционально возражает и не хочет выполнять поручение.

Присоединение

Продемонстрировать, что вы понимаете ситуацию и/или что человек вам интересен.

«И правда, может сложиться впечатление, что ваш вопрос никому не нужен. При этом мы действительно хотим помочь вам».

«Я тоже был(а) в похожей ситуации, это здорово выбивает из колеи».

«Я понимаю, о чем вы говорите».

Согласие

Согласиться со словами конфликтующей стороны и объяснить, какие точки соприкосновения у вас могут быть.

«Согласен (согласна), что, когда происходит такая ситуация, это очень неприятно. Чтобы решить данную ситуацию, я…»

«Я согласен (согласна), что это вызывает неудобство и не сразу понятно, почему так нужно делать…»

Техника «Вам важно»

Признать то, что важно для человека. Дать ему возможность согласиться с этим. Дальнейшую аргументацию строить исходя из этого.

«Насколько я понял(а), вам важно, чтобы ситуация была решена, верно? В этом случае предлагаю…»

Отражение эмоций

Техника вербализации своих чувств и чувств собеседника. Рассказать о тех эмоциях, которые испытывает собеседник, и отреагировать на них. Или поделиться своими.

«Я вижу, вы очень огорчены действиями…»

«Я вам действительно очень сочувствую».

«Я согласен (согласна), что это может вызывать раздражение».

«Согласен (согласна), что такой поворот дела вызывает неприятные эмоции».

«Да, это, конечно, неприятно…»

Метод саморегуляции

Сосредоточиться на телесных ощущениях

В конфликте, когда нас захватывают эмоции, первое, что поможет «снизить градус» вовлеченности,— сфокусировать внимание на собственном теле.

У разных переговорщиков свои секреты: кто-то отслеживает собственное дыхание, кто-то следит за осанкой и даже за расположением стоп на полу. Благодаря перемещению фокуса внимания с эмоций на тело, проще оставаться невозмутимым, сохранять спокойствие.

Действия, помогающие исчерпать конфликт

Использовать слова, снижающие конфронтацию

1. «Расскажите подробнее».

Эта фраза показывает заинтересованность в том, чтобы лучше узнать точку зрения партнера. Она поможет перейти к содержательному разговору.

2. «Спасибо».

Нужно демонстрировать собеседнику, что вы к нему расположены и понимаете, о чем он говорит, пусть даже делает это излишне разгоряченно. Например: «Спасибо, что подробно всё объяснили. Понимаю, почему для вас это так важно».

3. «Я вас правильно понял?»

Не путать с фразой «Я вас услышал», которую использовать нельзя! Ведь ее истинный смысл: «Вы уже всё сказали, угомонитесь». Нужно максимально точно резюмировать все услышанное от оппонента, прежде чем перейти к изложению собственной позиции. Начинайте излагать ему свои идеи только тогда, когда он почувствует себя до конца понятым. Иначе есть риск, что он будет перебивать или из раза в раз возвращаться к собственной мысли, не дослушав вас.

Слушать

В конфликте может возникнуть ощущение, что вы наверняка правы, а оппонент — нет. Однако важно терпеливо выслушать человека, попытаться понять его логику, почему именно он так считает, прежде чем излагать свою точку зрения. Это полезно как минимум потому, что снижает уровень негативных эмоций и желание высказать собственное мнение.

Когда мы видим, что нас слушают и слышат, мы сами легче идем навстречу. Полезно про себя повторять слова собеседника, это помогает лучше понимать его.

Показывать готовность решать проблему

Бывает, что один участник ситуации пытается откреститься от ответственности и вернуть ее другому участнику со словами: «Вы сами должны были…», «Вам надо было…» Эти слова могут вызывать дополнительное раздражение и провоцировать конфликт. Даже если другая сторона не права, важно сосредоточиться на решении вопроса, а не на поиске виноватых. Особенно в ситуациях, когда мы сами не посетители, а организаторы мероприятий. «Да, я тот, кто будет решать ваш вопрос».

Полюбить конфликты

Истинные лидеры обожают противоречия. «Есть конфликт — есть проблема. Есть проблема — есть развитие, выход».

Превратить врагов в учителей

Каждое противоречие — это источник развития. Чему обучает оппонент, конфликтуя с нами?

Новому взгляду на проблему.
Психологической устойчивости.
Способности стойко придерживаться своей линии.
Искусству здравого компромисса.

Метод контракта

Этот метод позволяет структурировать разговор, перехватить инициативу и снизить негатив в сложных ситуациях. Когда вы заключаете контракт с оппонентом, обязательно нужно проговаривать:

Что вы сейчас будете делать.
Чего вы ждете от оппонента.
Почему вы будете действовать именно так.

Пример: «Я хочу вам помочь в решении вашего вопроса. И для того, чтобы более конструктивно построить наш диалог, давайте договоримся о нашем взаимодействии. Я сейчас расскажу вам (то, что считаете важным…) и что можно сделать с нашей и с вашей стороны для решения проблемы. Если у вас после этого останутся вопросы, я обязательно отвечу на них. Хорошо?»

Метод корректного отказа

В ситуациях, когда мы вынуждены отказывать, нужно сохранять лояльность.

Отказ является раздражителем для любого человека. При этом бывают случаи, в которых приходится отказывать людям в их просьбах. Но простого «нет» недостаточно.

При отказе по объективным причинам используйте следующую формулу:

В этой формуле заложены сразу ответы на вопросы, которые могут возникнуть: «Почему вы мне отказываете?» и «И что мне теперь делать?».

Важно! Интонация должна быть вежливой и уверенной. Для смягчения отказа, если это уместно, можно добавить фразу: «К сожалению, вынуждены вам отказать…»

Метод корректной остановки

Это вежливый и мягкий способ управления диалогом с людьми, которые очень много говорят. Например, переходят на посторонние темы, повторяют свой рассказ несколько раз.

Схема корректной остановки:

Остановить собеседника.
Вернуть к сути разговора фактическими вопросами.
Присоединиться, если эмоций много.

ВАЖНО!

Правило 1: останавливать надо в тех случаях, если собеседник уводит нас от темы разговора или если говорит по теме, но несколько раз повторяет одну и ту же информацию.

Правило 2: останавливая собеседника, обращайтесь к нему по имени и используйте максимально смягченные фразы, без слов-раздражителей.

Метод возврата ответственности

Иногда мы общаемся с людьми, которые не готовы принимать наши предложения, обвиняют нас в их собственных ошибках, перекладывают на нас всю ответственность, уходя тем самым от решения вопроса.

В итоге происходит спор, столкновение двух мнений. Чтобы этого избежать, можно использовать метод возврата ответственности. Цель метода — сократить время диалога, вернув собеседника к решению вопроса.

Суть заключается в том, что вы просто задаете оппоненту правильные вопросы со спокойной и доброжелательной интонацией — и он делит с вами ответственность за решение проблемы. Звучит это примерно так: «Скажите, пожалуйста, вам важно сейчас решить этот вопрос?»

В большинстве случаев вы получите положительный ответ.

Подсветить действия собеседника

Вы открыто говорите собеседнику, что происходит и как вы видите его действия.

«Иван Петрович, вы заметили, что даже не слушаете мои объяснения до конца? С чем это связано?»

Важно отметить, что цель применения этих приемов — не допустить наращивания агрессии. Поэтому никакой агрессии, сарказма и издевки в ответ. Важно следить за интонациями!

Взять тайм-аут

Если вы чувствуете, что все-таки эмоционально вас задели, не принимайте решения здесь и сейчас. Лучшая стратегия — взять небольшую паузу. Сделайте вдохвыдох, вспомните про цель разговора и после этого возвращайтесь к общению.

Потренируйтесь в применении предложенных методов и техник, осваивая их постепенно, одну за другой. И конфликты уже не будут заставать вас врасплох и надолго выбивать из рабочей колеи.

На практикуме в рамках второго учебного модуля (15 октября 2020) волонтеры вместе с музейными сотрудниками составили свод норм и правил взаимодействия волонтеров и музеев. Это не юридический документ, но поскольку он сочетает две точки зрения, то может служить неплохим ориентиром для формирования договоренностей о правилах. Назвали его так: «БИЛЛЬ О ПРАВАХ И ОБЯЗАННОСТЯХ МУЗЕЯ И ВОЛОНТЕРА»

Документ сегментирован по разделам. Внутри разделов нормы располагаются в соответствии с рейтингом (он сложился после того, как участники программы проголосовали за те положения, которые они поддерживают и считают наиболее важными).

Раздел 1. Момент вступления в ряды волонтеров музея

1.1. 149 голосов (84,7 %)
Музей обязан провести для волонтера инструктаж и объяснить свою структуру.

1.2. 114 (64,8 %)
Музей имеет право принять волонтера или отказать ему.

1.3. 110 (62,5 %)
Волонтер обязан предоставить информацию о себе, своих навыках и умениях.

1.4. 106 (60,2 %)
Музей обязан четко спланировать работу волонтера.

1.5. 106 (60,2 %)
Музей обязан курировать волонтера.

1.6. 86 (48,9 %)
Волонтер обязан понять специфику работы и правил коммуникации, он сам должен проявить свои сильные стороны.

Раздел 2. Делегирование задач волонтерам

2.1. 115 (65,3 %)
В крупных музеях должен быть выделен сотрудник, в чьи должностные обязанности входит набор/рекрутинг волонтеров, а также делегирование им задач.

2.2. 108 (61,4 %)
Музей должен обеспечить аккумулирование волонтерских задач у одного человека, который будет распределять их, принимая во внимание квалификацию волонтеров, их пожелания и текущую нагрузку.

2.3. 84 (47,7 %)
В небольших музеях должна быть процедура коллегиального распределения волонтеров по направлениям деятельности.

Раздел 3. Образ и репутация музея — в руках волонтера

3.1. 146 (83 %)
На первой встрече с волонтерами музей обязан представить правила коммуникации в нем и за его пределами.

3.2. 139 (79 %)
Музей имеет право усилить образ волонтера бейджиком/формой.

3.3. 130 (73,9 %)
Волонтер имеет право представлять музей на других площадках с разрешения руководства/пиар-службы музея.

3.4. 83 (47,2 %)
Волонтер, участвуя в религиозных, политических и иных мероприятиях, не касающихся музея, обязан воздержаться от упоминания музея и ношения одежды с его символикой.

3.5. 76 (43,2 %)
Волонтер обязан следить за своими высказываниями в социальных сетях.

Раздел 4. Нехватка знаний, умений и навыков у волонтера

4.1. 154 (87,5 %)
Музей должен грамотно поставить задачу и ответить на все вопросы волонтера, касающиеся ее выполнения.

4.2. 131 (74,4 %)
Музей имеет право поручить волонтеру задачи в соответствии с его квалификацией и навыками.

4.3. 131 (74,4 %)
Если у волонтера не хватает навыков для выполнения какой-либо задачи, волонтер обязан сообщить об этом сотруднику музея, поручившему ему данную задачу.

4.4. 129 (73,3 %)
Волонтер имеет право предлагать свое ви́дение решения задачи, если у него есть релевантные знания, умения и навыки.

4.5. 116 (65,9 %)
Музей имеет право не допускать неподготовленного волонтера к работе.

4.6. 85 (48,3 %)
Музей обязан предоставить волонтеру возможность пройти обучение в разных отделах, чтобы лучше понять специфику работы каждого из них.

4.7. 80 (45,5 %)
Волонтер-профессионал имеет право корректировать предложения музея, чтобы улучшить качество его работы.

4.8. 56 (31,8 %)
Музей имеет право на ошибку, распределяя волонтеров на задания, чтобы получать новый опыт.

4.9. 43 (24,4 %)
Волонтер обязан пройти обучение в разных отделах, чтобы лучше понять специфику работы каждого из них.

Раздел 5. Взаимодействие волонтера с трудными посетителями

5.1. 159 (90,3 %)
Волонтер обязан при работе со всеми посетителями проявлять вежливость и корректность.

5.2. 126 (71,6 %)
Музей обязан создать инструкции для работы с трудными посетителями (как конфликтными, так и с инвалидностью).

5.3. 117 (66,5 %)
Волонтер обязан отреагировать на проблему: решить ее самому, если у него для этого есть все возможности, или передать ответственному сотруднику.

5.4. 112 (63,6 %)
Музей обязан посредством тренингов и мастер-классов обучить волонтеров работе с трудными посетителями.

Раздел 6. Оценка эффективности деятельности волонтера со стороны музея

6.1. 129 (73,3 %)
Музей имеет право при оценке обращать внимание на заинтересованность волонтера и его вовлеченность в работу.

6.2. 128 (72,7 %)
Музей имеет право следить за развитием волонтера, основываясь на объективных (освоение новых навыков, количество и качество выполненных задач) и субъективных (отзывы сотрудников и посетителей) показателях.

6.3. 123 (69,9 %)
Музей обязан принимать во внимание не только результат, но и процесс работы волонтера.Музей обязан курировать волонтера.

Раздел 7. Бонусы и поощрение деятельности волонтера

7.1. 151 (85,8 %)
Музей имеет право поощрить волонтера участием в музейных проектах и экспедициях.

7.2. 138 (78,4 %)
Волонтер имеет право попросить у музея личную книжку волонтера, рекомендации, грамоты и благодарности.

7.3. 83 (47,2 %)
Музей обязан поощрять деятельность волонтера бесплатным посещением выставок.

7.4. 56 (31,8 %)
Волонтеры обязаны активно помогать музею, чтобы получать различные бесплатные бонусы.

Раздел 8. Инициативы волонтеров

8.1. 109 (61,9 %)
Музей имеет право оказывать волонтеру необходимые консультации и привлекать экспертов для реализации его инициативы.

8.2. 102 (58 %)
Музей имеет право обеспечить волонтера необходимым рабочим местом и материалами для реализации его инициативы.

8.3. 101 (57,4 %)
Волонтер обязан уточнить масштаб инициативы и соотносится ли она с целями и задачами музея на этапе вынесения предложения.

8.4. 96 (54,5 %)
Музей обязан видеть и поддерживать инициативы волонтеров, благодарить за успехи в их реализации.

8.5. 95 (54 %)
Музей обязан прислушиваться к инициативам волонтеров вне зависимости от того, сможет ли он поддержать их реализацию.

Раздел 9. Прекращение работы волонтеров

9.1. 143 (81,3 %)
Музей имеет право прекратить работу волонтера в любой момент, если волонтер нарушает правила взаимодействия (не выполняет задачи, непунктуален, наносит вред музею).

9.2. 142 (80,7 %)
Волонтер имеет право вежливо и конструктивно пояснить причины прекращения работы, если взаимодействие завершается по его инициативе.

9.3. 140 (79,5 %)
Музей обязан вежливо и конструктивно пояснить причины прекращения работы, если взаимодействие завершается по его инициативе.

9.4. 139 (79 %)
Музей обязан в самом начале четко оговорить временны́е рамки волонтерской помощи, если таковые есть.

Прямо на наших глазах в России формируется новый тип социального взаимодействия — музейное волонтерство. Именно сейчас мы можем повлиять на становление этого движения и убрать препятствия на пути его формирования.

Рассмотрим музейное волонтерство с позиций социальной психологии. Центральные характеристики для психологического анализа, которые отличают группу от случайного набора людей: цель совместного действия, имя группы, общение, нормы взаимодействия.

Итак, кто является действующими лицами, когда мы говорим о феномене музейного волонтерства?

Музейные сотрудники.
Волонтеры.
Посетители.

При этом волонтеры занимают пограничное положение, находятся одновременно и «внутри» музея, и «вне» его. Соглашаясь на работу с волонтерами, музей соглашается на размывание границ между ним и внешним миром; это может порождать множество конфликтов, но в равной степени и являться источником сил для развития музейного пространства, укрепления связи музея с посетителем. Наша цель: использовать все бонусы «оживления» музея посредством волонтеров и устранить конфликты там, где это возможно.

В рамках образовательной программы «Думать. Делиться. Действовать» мы ввели нормы взаимодействия музейного сотрудника и волонтера. Норма — не то же самое, что правило. Правило — это конкретное предписание, его неисполнение влечет за собой штраф. А норма — ответ на вопрос «Как у нас будет принято? Что у нас будет считаться нормальным?». Это эталон, ориентир.

Мы провели большую работу по созданию «Билля о правах и обязанностях музея и волонтера». В работе участвовали 176 представителей обеих групп со всей России. Получившийся документ может быть взят за основу при создании внутренних инструкций в музее.

В результате этой работы выяснилось, что музей должен подготовить несколько письменных инструкций для волонтера, а именно: 1.3, 3.1, 5.1.

Нельзя недооценивать значимость письменного слова в предотвращении конфликтов. Устный инструктаж рекомендуем дублировать в письменной форме.

Музейные сотрудники законно закрепляют за собой право и обязанность определять, в каких отношениях музей состоит с волонтером, а также какую полезную работу волонтер будет выполнять:

1.2, 1.3, 1.4, 1.5, весь второй раздел, 4.1, 4.2, 4.3, 4.6, 6.1, 6.2, 9.2, 9.3.

Притом складывается ощущение, что в создании максимально подробных инструкций заинтересованы в первую очередь музеи. Вероятно, это связано с изначальной тревогой музейного сотрудника в отношении волонтера. Компенсация этого кажущегося «гиперконтроля» состоит в стремлении музейного сообщества реализовать (и способствовать реализации) инициативы волонтеров: в разделе норм, посвященных инициативе добровольцев, четыре пункта — обязанности, которые берет на себя музей, и всего один пункт, обращенный к волонтеру.

Похоже, секрет достижения здоровых отношений «музей — волонтер» таков: волонтер действует согласно подробной инструкции, музей реализует инициативы волонтера. В этом случае потребности обеих сторон будут удовлетворены.

Большое количество норм, составленных нашей группой, включает в себя упоминание знаний, умений, навыков добровольцев. При этом складывается двусмысленная ситуация: оценку компетенций волонтера предлагается поручить самому волонтеру, а распределять ответственность, опираясь на компетенции, и обучать волонтера предлагается музею (1.1, 1.6, весь четвертый раздел).

«Волонтер обязан предоставить информацию о себе, своих навыках и умениях».

«…[Волонтер] сам должен проявить свои сильные стороны».

«Музей имеет право поручить волонтеру задачи в соответствии с его квалификацией и навыками».

«Если у волонтера не хватает навыков для выполнения какой-либо задачи, волонтер обязан сообщить об этом сотруднику музея, поручившему ему данную задачу».

«Музей имеет право не допускать неподготовленного волонтера к работе».

Похоже, вопрос ответственности за оценку компетенций волонтера остается подвешенным в воздухе. Разумеется, контролировать и оценивать — это право того, кто несет ответственность в конечном итоге. А значит, музейному сотруднику и оценивать знания, умения и навыки волонтера. Но оценка компетенций — самостоятельная профессия, музейный сотрудник, очевидно, может быть не подготовлен к такой задаче. Поэтому обучение музейных сотрудников навыкам оценки персонала представляется нам перспективным направлением развития.

«Билль о правах и обязанностях музея и волонтера» привлекает наше внимание к теме поощрения добровольцев (седьмой раздел).

Позволю себе как социальному психологу предположить, что основная награда, которую получает волонтер, состоит все же не в дипломах и бесплатных выставках, а лежит в области психологических феноменов: включенность в группу, радость от выполнения значимого дела. Самая же главная награда — общение. Проведение мероприятий, целью которых будет общение волонтеров друг с другом и с музейными сотрудниками, — перспективный путь поддержания волонтерского сообщества.

В завершение подчеркну, что обсуждение норм, которые участникам кажутся самоочевидными, существенно снижает количество конфликтов и стабилизирует отношения в группе. Такое упражнение желательно делать в каждом музее, работающем с волонтерами.

ЛИТЕРАТУРА

Безносов С. П. Профессиональная деформация личности. СПб.: Речь, 2004.
Бодров В. А. Психология профессиональной деятельности. М.: PerSe, 2001.
Бойко В. В. Синдром «эмоционального выгорания» в профессиональном общении. СПб.: Питер, 1999.
Водопьянова Н. Е. Профессиональное выгорание и ресурсы его преодоления. СПб.: Питер, 2003.
Глауберман Д. Радость сгорания. Как конец света может стать новым началом. М.: Добрая книга, 2004.
Гоулман Д. Эмоциональный интеллект. М.: АСТ, 2008.
Зеер Э. Ф. Психология профессий. М.: Академический проект, 2004.
Климов Е. А. Психология профессионального самоопределения. М.: Изд. центр «Академия», 2007.
Маслач К. Профессиональное выгорание: как люди справляются // Практикум по социальной психологии. СПб.: Питер, 2001.
Молокоедов А. В., Слободчиков И. М., Удовик С. В. Эмоциональное выгорание в профессиональной деятельности. М.: ООО «Левъ», 2018.
Психология здоровья: учебник для вузов. СПб.: Питер, 2003.
Самоукина Н. Психология оптимизма. [б. м.]: [б. и.], 2020.
Универсальные компетентности и новая грамотность: от лозунгов к реальности / под ред. М. С. Добряковой, И. Д. Фрумина. М.: Изд. дом Высшей школы экономики, 2020
Maslach C. Burnout: The Cost of Caring. Englewood Cliffs: Prentice Hall, 1982.

ОНЛАЙН-РЕСУРС

АТЛАС НОВЫХ ПРОФЕССИЙ

Электронный альманах перспективных отраслей и профессий на ближайшие 15-20 лет. Разработан при участии более чем 2500 экспертов, в том числе представителей крупнейших российских компаний.

Расширяем свои представления о профессиональном здоровье и выгорании, о ресурсах его преодоления; о психологии профессий и самоопределении в профессиональной жизни; о том, какие универсальные компетенции нужны современному профессионалу уже сегодня, чтобы быть успешным завтра. А если вы решили найти «перпендикулярный» проект, разнообразить свою профессиональную жизнь и даже поменять профессию, то помощником в этом станет «Атлас новых профессий».

Топ-15 вредных советов

Как волонтеру довести музейного работника до белого каления?

Волонтер волен в любое время отказаться от работы, поэтому не обязательно говорить координатору, что не сможешь быть на открытии выставки, поскольку уезжаешь отдыхать с родными за город, а по возвращении можно сказать, что так получилось.
Постоянно вторгаться в личное пространство музейного работника: писать/звонить координатору поздно вечером, по выходным, когда вопрос не срочный и может подождать.
Задавать вопросы в процессе инструктажа каждые пять минут, не слушать просьбы и указания музейного работника, делать по-своему, старательно переспрашивать, но упорно не понимать собственную задачу.
Ежесекундно спрашивать про благодарственные письма, когда и где их получить.
Записаться на два одновременных волонтерских мероприятия в разные музеи, а прийти в третий, потому что все музеи одинаковы!
Забрать экспонат в качестве мерча и требовать бесплатного посещения музея!
Только-только приступив к работе, сразу же сказать, что устал, попроситься отдохнуть и за отдыхом провести все основное время работы.
Нарушать дисциплину, этикет, грубить сотрудникам и гостям музея, рассказывать об этом в соцсетях!
Забыть, что должен прийти на мероприятие, либо просто отказаться от порученного важного задания, уйти в неизвестном направлении и вернуться не вовремя.
Стать волонтером, не говоря об этом никому. Даже музею-организатору.
Проявляя излишнюю инициативность, перетягивать одеяло на себя, самостоятельно изменять всевозможные концепты. Необходимо продемонстрировать свою креативность и самостоятельность.
Прийти на мероприятие со своей девушкой, и вместо посетителей уделять все внимание ей.
После волонтерства нагло заявиться к директору музея и требовать официального трудоустройства, потому что тебе обещали и ты же крутой.
Переставлять экспонаты по собственному усмотрению, потому что так будет лучше.
Браться за все предлагаемые задачи, не считаясь с реальностью, своими возможностями и компетенцией.

Топ-15 вредных советов

Как музейщику быстрее избавиться от волонтеров?

Главное — занять волонтера полезным делом надолго, например предложить выполнить отличную и наиважнейшую миссию — шесть часов выдавать флаеры на входе в музей, а мы можем спокойно заниматься своими делами!
Пригласить волонтера на мероприятие, а когда он придет — сказать, что его помощь не нужна.
Волонтер пришел на одну вакансию, а в итоге делает самую «грязную» работу, на которую никто не соглашается.
Не кормить и не поить.
Контролировать каждый шаг, ходить за волонтером по музею.
Постоянно говорить ему, что он плохо работает, и жестко критиковать.
Хамить!
Рассказать, что музейная жизнь — это боль.
Делать вид, что музей оказывает волонтеру благодеяние, когда допускает до себя / к себе.
Игнорировать обращения волонтеров.
Зарубать инициативы.
Дать задание и не объяснить, что делать.
Забыть в дальнем углу заповедника.
Других хвалить, а его нет.
Не впускать в музей и никому из коллег не говорить о том, что волонтер придет.

Шуточные «вредные» советы от музейных сотрудников и от волонтеров наполнены эмоциями и жизненным опытом, а значит, могут сообщать нам о потребностях их авторов.

Из 15 вредных советов «Как довести музейного сотрудника до белого каления» девять — это примеры безответственного поведения волонтеров (1, 2, 5–7, 9, 10, 12, 15).

Из 15 вредных советов «Как музейщику быстрее избавиться от волонтеров» 10 — это примеры отвержения волонтера и указание ему на его место парии (1–3, 5–7, 9, 10, 14, 15).

Таким образом, если музейный сотрудник и волонтер решатся на взаимодействие друг с другом, то обнаружат себя в следующей ситуации.

Внутренний конфликт потребностей музея: желание делегировать задание волонтеру и сомнение в том, что это задание будет выполнено.

Внутренний конфликт потребностей волонтера: желание быть причастным, входить в группу «музей», но при этом быть свободным (не быть сотрудником).

Музейный сотрудник втайне опасается, что волонтер его подведет, а волонтер опасается, что сотрудник не будет его ценить.